我先把華博集團(tuán)的轉(zhuǎn)型結(jié)果說(shuō)一下。今天，華博集團(tuán)已經(jīng)完全變成一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)平臺(tái)，原來(lái)旗下的項(xiàng)目公司或者一些全資子公司，都以不同的方式向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

舉兩個(gè)轉(zhuǎn)型例子：2011年，我們自主研發(fā)了一款A(yù)PP，叫中華萬(wàn)年歷，相信很多人用過(guò)這個(gè)產(chǎn)品。2014年中華萬(wàn)年歷的用戶(hù)數(shù)大概1.2億，小米是項(xiàng)目董事。

第二，原來(lái)傳統(tǒng)的手機(jī)分銷(xiāo)方式，經(jīng)過(guò)三年的變革，現(xiàn)在成了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、面對(duì)農(nóng)村市場(chǎng)的3C產(chǎn)品（計(jì)算機(jī)、通信和消費(fèi)類(lèi)電子產(chǎn)品三者結(jié)合，亦稱(chēng)“信息家電”） O2O平臺(tái)。3C產(chǎn)品是一個(gè)硬件載體，現(xiàn)在我們和多家銀行合作，提供小額貸款、保理產(chǎn)品、分期服務(wù)等金融產(chǎn)品，從傳統(tǒng)的代理商轉(zhuǎn)向了O2O平臺(tái)。

從2008年轉(zhuǎn)型到現(xiàn)在，我有幾個(gè)深刻的感受：

第一，老板要首先下決心轉(zhuǎn)型。如果說(shuō)只是招一個(gè)人先轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)看再說(shuō)，肯定不行。轉(zhuǎn)型，必須是老板親自帶。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，老板的決心比什么都重要，這是一個(gè)大前提，不要把希望寄托于別人，讓下屬去轉(zhuǎn)型，這不現(xiàn)實(shí)。

第二，找一個(gè)突破點(diǎn)。很多人說(shuō)用一個(gè)點(diǎn)去顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這個(gè)太懸。其實(shí)只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)——如何讓今天的用戶(hù)活得更爽。

第三，學(xué)會(huì)革自己的命。轉(zhuǎn)型的同時(shí)，內(nèi)部管理要革掉原來(lái)的考核機(jī)制、流程、績(jī)效、利益分配，很多都要改。KPI是蠻害人的事，因?yàn)楸仨氁獔?zhí)行到位，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)和主管不敢做。

轉(zhuǎn)型中，最難改變的是慣性思維。你的思維改了，但是跟了你那么多年的團(tuán)隊(duì)的慣性思維改不了。放棄既得利益做一些革命性的事情，這些是最難的，所以學(xué)習(xí)能力很重要。

好屋中國(guó)集聚了大量買(mǎi)方和賣(mài)方的數(shù)據(jù)做精準(zhǔn)匹配，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度，從而提高增量。為什么要做平臺(tái)？最核心就是降低成本，提高效率。好屋中國(guó)一方面把客戶(hù)端平臺(tái)化了，另一方面把中介平臺(tái)化了，第三把業(yè)務(wù)流程平臺(tái)化了，第四個(gè)方面把服務(wù)資源也平臺(tái)化了，有外面的服務(wù)資源幫我們一起做，效率當(dāng)然不一樣。

做傳統(tǒng)房地產(chǎn)的轉(zhuǎn)型，有幾個(gè)感受：

第一個(gè)方面，如果傳統(tǒng)企業(yè)一定要轉(zhuǎn)型，晚轉(zhuǎn)不如早轉(zhuǎn)，因?yàn)榉康禺a(chǎn)用移動(dòng)的方式來(lái)做特別困難，所以轉(zhuǎn)型特別慢，特別痛苦。晚轉(zhuǎn)不如早轉(zhuǎn)，早轉(zhuǎn)還有優(yōu)勢(shì)，因?yàn)槟阒罉I(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，還可以早日數(shù)據(jù)化。

第二個(gè)方面，團(tuán)隊(duì)融合的過(guò)程。“互聯(lián)網(wǎng)+”的概念和傳統(tǒng)企業(yè)的融合，與其說(shuō)是一場(chǎng)技術(shù)革命，不如說(shuō)是人文革命，是人的思想改造的過(guò)程，因?yàn)檎麄€(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)有一個(gè)逐步熟悉的過(guò)程，如何讓互聯(lián)網(wǎng)的人士了解我們的業(yè)務(wù)，如何讓我們的業(yè)務(wù)帶上互聯(lián)網(wǎng)思維？這個(gè)融合過(guò)程很艱難，每個(gè)人以自我為中心，都認(rèn)為我那一盤(pán)最重要。

第三方面，線上化、數(shù)據(jù)化是很重要的運(yùn)用，包括數(shù)據(jù)的獲取、處理、分析、整合、創(chuàng)新；與此同時(shí)，線下的服務(wù)也很重要，因?yàn)檫€有客戶(hù)滿(mǎn)意度考評(píng)。

第四，轉(zhuǎn)型如果要成功，在以下三個(gè)方面要有深度思維：一，創(chuàng)新激發(fā)需求，現(xiàn)在需求得不到滿(mǎn)足，不是沒(méi)有需求，是因?yàn)樵瓉?lái)做產(chǎn)品的人沒(méi)有激發(fā)新的需求，老是在同一個(gè)池子里撈魚(yú)，觸犯別人的利益。二，科技創(chuàng)造價(jià)值，房產(chǎn)商一方面在產(chǎn)品上創(chuàng)新，如養(yǎng)老地產(chǎn)、健康地產(chǎn)，還要在服務(wù)端用科技和系統(tǒng)化方式來(lái)做。三，互聯(lián)催生共享，大家應(yīng)該有開(kāi)放的心態(tài)，建立開(kāi)放平臺(tái)和信任機(jī)制。

O2O產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟里有一些向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的代表企業(yè)，我們?cè)谧龅倪^(guò)程中，遇到很多問(wèn)題。我自己在四年前做了一家專(zhuān)業(yè)提供外賣(mài)服務(wù)的網(wǎng)上訂餐平臺(tái)“易淘食網(wǎng)”，服務(wù)了近300家餐飲企業(yè)，包括海底撈、俏江南、黃太吉等等。餐飲是最傳統(tǒng)的行業(yè)，如何通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的手段、思想幫助餐飲企業(yè)轉(zhuǎn)型，零渠道做平臺(tái)，挑戰(zhàn)很大。

海底撈有可觀的客流量，這些客戶(hù)轉(zhuǎn)到線上是很大的互聯(lián)網(wǎng)公司。它的做法是通過(guò)送火鍋到家，先打造用戶(hù)基礎(chǔ)，打造平臺(tái)基礎(chǔ)物流體系，從而形成電商體系，之后賣(mài)任何東西就是理所當(dāng)然。

黃太吉為什么比一般的餐飲店收益高？它是一家互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，65%訂單來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)。這樣的公司顛覆掉傳統(tǒng)企業(yè)，為什么？很簡(jiǎn)單，現(xiàn)在有兩個(gè)商業(yè)，一個(gè)是線上的8億，另一個(gè)是線下的8億。如果線上沒(méi)有自己的平臺(tái)，當(dāng)80、90后成為消費(fèi)主體以后，必然成為淘汰者。這樣也就實(shí)現(xiàn)了零渠道。

其次是零裝備，也就是社區(qū)粉絲經(jīng)濟(jì)，不需要打廣告吸引用戶(hù)，而是通過(guò)粉絲來(lái)傳播。

第三個(gè)是零庫(kù)存。零售是這樣，服裝是這樣，餐飲也是這樣，通過(guò)預(yù)售的方式，提前預(yù)訂，提前購(gòu)買(mǎi)，提前支付，提前排隊(duì)，大量節(jié)約了成本，提高了翻臺(tái)率。

到底是更看好傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型，還是更看好互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展？我持中立的態(tài)度。我做豬八戒網(wǎng)八年多，建立起一個(gè)平臺(tái)，一方面把上千萬(wàn)擁有專(zhuān)業(yè)技能的設(shè)計(jì)師、開(kāi)發(fā)工程師聚合在一起，另一方面聚合了幾千萬(wàn)家中小微企業(yè)和個(gè)人的服務(wù)需求，把兩者連接起來(lái)以后，自然創(chuàng)造了價(jià)值。

但是做了八年之后，我越來(lái)越清晰地認(rèn)識(shí)到，當(dāng)下真正的趨勢(shì)，并不是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆一切，而是互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者、企業(yè)家正在試圖回歸到生意的本質(zhì)，回歸到用戶(hù)痛點(diǎn)，然后把自己下沉。另一方面，在互聯(lián)網(wǎng)來(lái)勢(shì)洶洶的大潮下，很多傳統(tǒng)企業(yè)家開(kāi)始逐漸把自己變輕，往線上轉(zhuǎn)移。這是一種對(duì)流，我認(rèn)為O2O這個(gè)詞，更重要的是體現(xiàn)這樣一種對(duì)流，線上線下的融合互動(dòng)，這才是趨勢(shì)的本質(zhì)。

在這個(gè)趨勢(shì)面前，作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者、創(chuàng)業(yè)者，我對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的第一個(gè)建議是，不要怕，因?yàn)榕率菦](méi)有用的，只有順勢(shì)而為。

為什么互聯(lián)網(wǎng)這么來(lái)勢(shì)洶洶？關(guān)鍵在于它的三個(gè)門(mén)檻被徹底打掉：第一個(gè)是用戶(hù)上網(wǎng)的門(mén)檻，第二個(gè)是后臺(tái)技術(shù)的門(mén)檻，第三個(gè)是營(yíng)銷(xiāo)的門(mén)檻。三大門(mén)檻被徹底打掉，實(shí)際上傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中有更多優(yōu)勢(shì)，因?yàn)榇蠹以谏虡I(yè)、產(chǎn)品領(lǐng)域已生根多年。

傳統(tǒng)企業(yè)要搞好，需要注重兩個(gè)“研發(fā)中心”。有一個(gè)老板帶我去看了研發(fā)中心，這個(gè)研發(fā)中心里面全部是戴著高帽子的廚師在研究產(chǎn)品；然后帶我到另外一個(gè)研發(fā)中心，那里是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的人才。傳統(tǒng)企業(yè)在傳統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)中心的基礎(chǔ)之上，要能夠增加互聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)中心，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)是工具，是載體，是技術(shù)，是手段。所以說(shuō)，我對(duì)于未來(lái)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型持中立甚至是看好的觀點(diǎn)。

“互聯(lián)網(wǎng)+”的意思是，用精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)的辦法做傳統(tǒng)企業(yè)，連上互聯(lián)網(wǎng)以后，就會(huì)產(chǎn)生很多奇跡。與金融結(jié)合會(huì)產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)金融，跟旅游結(jié)合起來(lái)可以產(chǎn)生互聯(lián)網(wǎng)旅游，跟傳統(tǒng)的交通結(jié)合，可以形成智能交通。小企業(yè)必須悟出一個(gè)道理，和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)連在一起，小產(chǎn)品就能產(chǎn)生大市場(chǎng)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是企業(yè)轉(zhuǎn)型的高速列車(chē)。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)對(duì)在傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)營(yíng)了幾十年之久的企業(yè)家來(lái)說(shuō)，是一次思維模式的挑戰(zhàn)。如果一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)要順利完成移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，其核心也是最根本的第一步，就是企業(yè)家本人要能轉(zhuǎn)過(guò)身，如果自己不能轉(zhuǎn)過(guò)身來(lái)，只是期望團(tuán)隊(duì)，期望借助外力，甚至期望通過(guò)外包來(lái)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，那么轉(zhuǎn)型只能是空中樓閣，無(wú)本之木。回到中國(guó)古老的哲學(xué)，當(dāng)我們遇到大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)的時(shí)候，還是要回到內(nèi)心，從自身的思維模式上來(lái)尋找最根本的解決方案。

來(lái)源：網(wǎng)絡(luò)