過去十五年，全球經(jīng)濟經(jīng)歷了一個從穩(wěn)定繁榮到急轉(zhuǎn)直下的過山車模式。三級化(資源極+制造極+消費極)經(jīng)濟格局的打破，推動了全球經(jīng)濟體制的調(diào)整。次貸危機雖然破壞了原有的經(jīng)濟格局，但在建立新經(jīng)濟秩序與結(jié)構(gòu)中產(chǎn)生了積極作用，全球資源的定價體系得以重新調(diào)整。

30多年的改革開放，中國經(jīng)濟不可避免的融入了世界，新的領(lǐng)導(dǎo)集體面臨自古至今中國政治經(jīng)濟最大難度挑戰(zhàn)：在全球化的環(huán)境下建立以專制政權(quán)為特征的經(jīng)濟運行模式，開放、創(chuàng)新同時兼顧專制、統(tǒng)一。

中國未來模式：建立專制開明的社會體制，以小康社會標(biāo)準(zhǔn)建立法制建全的社會結(jié)構(gòu)，通過技術(shù)推動下的能源、資源及環(huán)境利用效率提升模式，重塑以可持續(xù)發(fā)展的公平競爭與和諧共生為主的社會核心價值觀。

中國未來經(jīng)濟走勢: 預(yù)測2007-2017年為經(jīng)濟危機周期，誰在這一時間段把資源和布局準(zhǔn)備好，誰就可以在新一撥牛市中迅猛發(fā)展。但是變革速度加快使其復(fù)雜性增加。

一、從三中全會解讀關(guān)鍵詞：

市場在資源配置中的作用，從基礎(chǔ)性到?jīng)Q定性。

資源價格改革；同地同權(quán)，土地流轉(zhuǎn)加快；

財稅：財政法制化、預(yù)算透明度加大；

國家治理體系和能力現(xiàn)代化，現(xiàn)代政府管理；

司法獨立、垂直管理的趨勢

國企改革趨勢：混合所有制、公平競爭

企業(yè)新四化：國際化、資本化、政治化、新網(wǎng)絡(luò)化。無所謂是否愿意，在經(jīng)濟全球化的過程中，整合的浪潮將席卷你所處的產(chǎn)業(yè)，長期的勝利永遠(yuǎn)屬于那些擁有長期規(guī)劃的管理者。兩把菜刀鬧革命的時代已經(jīng)過去了，未來能賺錢的，不再是跟隨者，而是有獨立判斷能力、有遠(yuǎn)見的人。

二、企業(yè)并購整合，是指當(dāng)并購企業(yè)為了獲得目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、股權(quán)或經(jīng)營控制權(quán)之后，進(jìn)行的資產(chǎn)、人員等企業(yè)要素的整體系統(tǒng)性安排，從而使并購后的企業(yè)按照一定的并購目標(biāo)、方針和戰(zhàn)略組織營運。

   并購前、后的整合需要將原來不同的運作體系（管理、生產(chǎn)、營銷、服務(wù)、企業(yè)文化和形象）有機地結(jié)合成一個運作體系，是整個并購過程中最艱難，也是最關(guān)鍵的階段，并購前、后的整合不力將導(dǎo)致整個并購前功盡棄。

企業(yè)并購的實質(zhì)是產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓，但取得了被并購企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)，僅僅走完了第一步，并購前、后整合的好壞將更直接地影響企業(yè)并購的效益和并購后企業(yè)整體的經(jīng)營狀況，甚至并購整體的生存。

   在許多著名的并購案例中，幾近一半的案例以失敗告終，其中主要原因就是并購后未能實現(xiàn)有效、迅速的整合。

三、并購整合可以為四個層次：

第一個層次是獲得目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)（包括股權(quán)、資產(chǎn)等）和被動獲取

收益的權(quán)利；

第二個層次是獲得目標(biāo)企業(yè)的控制權(quán)和主動獲取收益的權(quán)利；

第三個層次是獲得戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)的整合；

第四個層次是管理和文化的整合。

（一）第一個層次僅僅是名義上的并購，并購方?jīng)]有獲得目標(biāo)企業(yè)真正的控制權(quán)，也不能影響目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)，更不能實現(xiàn)管理和文化的整合。

許多以合并報表、上市圈錢為目的的并購就處于第一層次。

關(guān)鍵：在于實現(xiàn)股權(quán)最為經(jīng)濟的安全控制

（二）第二個層次上，并購方能獲得被并購企業(yè)的控制權(quán)，并在一定程度上影響被并購企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)，主動要求分配股利。

關(guān)鍵：財務(wù)回報與戰(zhàn)略經(jīng)營的控制，抓大放?。ǘ聲膬?yōu)勢）

（三）第三個層次上，并購企業(yè)會對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，并注重被并購企業(yè)在戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)上與并購方形成協(xié)同，創(chuàng)造新的價值，但并購方常會保留被并購企業(yè)的品牌、管理風(fēng)格、企業(yè)文化等。

關(guān)鍵：戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)與管理協(xié)同，廣度整合（經(jīng)營層的革命）

（四）第四個層次上，并購企業(yè)會對被并購企業(yè)進(jìn)行，調(diào)整被并購企業(yè)的管理風(fēng)格和文化，用本企業(yè)的文化去融合被并購企業(yè)的文化，最終控制被并購企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)，使被并購企業(yè)與并購方在戰(zhàn)略、經(jīng)營和財務(wù)上形成協(xié)同效應(yīng)，而且，兩家企業(yè)在管理風(fēng)格和文化上融為一體。

關(guān)鍵：戰(zhàn)略、文化、管理的全面改造，深度的“文化大革命”（決策、經(jīng)營、執(zhí)行的優(yōu)勢）

四、“成功的并購整合方應(yīng)當(dāng)具備三個代表的特質(zhì)”：

一是公司應(yīng)當(dāng)是效率和效益的代表，代表著先進(jìn)的生產(chǎn)力；

二是公司應(yīng)當(dāng)有著先進(jìn)的，代表著社會和產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的企業(yè)文化；

三是并購方能為被并購企業(yè)的利益相關(guān)者（股東、員工、債權(quán)人、客戶等），帶來更好的利益或提供更好的服務(wù)。

隨著中國企業(yè)購并經(jīng)驗的增長，具備社會和行業(yè)先進(jìn)文化的企業(yè)將會逐漸構(gòu)建自身并購及管理整合、文化整合方面的優(yōu)勢，最終獲得更高層次的競爭優(yōu)勢！